Ogni impresa ha già un sistema di controllo della commessa. Il punto è se resiste alla crescita
Nessuna impresa edile lavora senza controllo. È bene dirlo prima di ogni altra cosa, perché il discorso sugli strumenti di gestione parte quasi sempre dall'assunto opposto e per questo risulta antipatico a chi lo ascolta.
Un'impresa che ha chiuso decine di cantieri senza software dedicati non lo ha fatto per caso. Ha un sistema di controllo, ed è un sistema che ha funzionato: il titolare che conosce i prezzi a memoria, il direttore tecnico che sa quale squadra rende e quale no, il foglio di calcolo aggiornato la domenica sera, la telefonata del venerdì al capocantiere. Questo insieme di prassi non scritte è un metodo a tutti gli effetti, ed è il motivo per cui l'impresa è ancora sul mercato.
La domanda utile, quindi, non è se serva un sistema di controllo. È a quali condizioni quel sistema continua a funzionare, e cosa succede quando quelle condizioni vengono meno.
Le condizioni di validità del controllo informale
Il controllo basato su esperienza e memoria è efficace quando ricorrono contemporaneamente alcune circostanze.
Serve che le commesse aperte siano poche e sfalsate nel tempo, perché la capacità di tenere a mente lo stato economico di un cantiere è reale ma non è moltiplicabile. Serve che la durata dei lavori sia contenuta, perché su un cantiere di sei mesi la memoria copre l'intero arco, su uno di tre anni no. Serve che le lavorazioni siano eseguite in prevalenza da squadre interne conosciute, con rese consolidate, perché il subappalto introduce una struttura di costo che non si osserva direttamente. Serve, soprattutto, che una sola persona segua l'intero ciclo dalla gara alla chiusura, perché il controllo informale non è trasferibile: vive nella testa di chi lo esercita.
Finché queste condizioni tengono, l'introduzione di uno strumento strutturato produce poco beneficio e un costo organizzativo reale. È il motivo per cui molte imprese hanno provato un gestionale e lo hanno abbandonato dopo tre mesi: non era sbagliato lo strumento, era prematuro.
Il problema è che le stesse condizioni vengono meno esattamente quando l'impresa va bene.
La soglia
Un'impresa che cresce acquisisce più commesse contemporaneamente, allunga la durata media dei lavori, aumenta il ricorso ai subappalti e distribuisce la responsabilità su più figure tecniche. Ognuno di questi passaggi, preso singolarmente, è un segnale di salute. Presi insieme, disattivano una per una tutte le condizioni che rendevano affidabile il controllo informale.
Il fenomeno è insidioso perché non produce un evento visibile. Non c'è un giorno in cui il metodo smette di funzionare. C'è un periodo, lungo mesi, in cui il metodo funziona sempre peggio mentre tutti continuano a fidarsene, perché ha sempre funzionato.
Alcuni segnali indicano con buona attendibilità che la soglia è stata superata. Il primo è la difficoltà a rispondere con precisione alla domanda più semplice che esista, ossia se una commessa in corso sia in linea con i costi previsti: se la risposta richiede di richiamare qualcuno e attendere, la risposta non esiste. Il secondo è la sorpresa a consuntivo, cioè uno scarto significativo tra il risultato atteso e quello effettivo che nessuno aveva anticipato durante l'esecuzione. Il terzo è l'impossibilità di ricostruire a posteriori la causa di quello scarto. Il quarto, il più sottovalutato, è la constatazione che le informazioni economiche sui cantieri risiedono presso persone diverse e che nessuno le possiede tutte.
L'obiezione del tempo, e perché è capovolta
La resistenza più frequente all'adozione di uno strumento strutturato è che non ci sia tempo per alimentarlo. È un'obiezione seria, formulata da persone che lavorano molto, e va presa sul serio anziché liquidata.
Va però osservato che il tempo in questione è già speso. Viene speso nel raccogliere i rapportini alla fine del mese, nel cercare un DDT che serve per contestare una fattura, nel ricostruire quante ore siano state impiegate su una lavorazione per capire se il prezzo teneva, nel riconciliare a mano quantità contabilizzate e quantità realmente eseguite, nel rifare per la terza volta lo stesso confronto perché il file aggiornato ce l'ha un collega. Nessuna di queste attività compare in un bilancio, tutte consumano ore di figure tecniche costose.
La differenza tra le due situazioni non sta nella quantità di tempo impiegato, che è comparabile. Sta nel fatto che il tempo speso in ricostruzione produce una risposta valida per quel singolo momento e poi si dissolve, mentre il tempo speso in registrazione produce un dato che resta e che risponderà anche alle domande successive, comprese quelle che riguarderanno la commessa dell'anno prossimo.
Il rischio che nessuno mette in preventivo
C'è un ultimo argomento, che raramente entra nella valutazione e che è probabilmente il più rilevante sul piano patrimoniale.
Il controllo informale rende l'impresa dipendente dalla persona che lo esercita. Le rese reali delle lavorazioni, i prezzi di acquisto effettivamente spuntati, i fornitori affidabili e quelli da evitare, i coefficienti che negli anni si sono rivelati sbagliati: tutto questo è il capitale di conoscenza accumulato dall'impresa cantiere dopo cantiere, ed è il fattore che le permette di formulare offerte competitive senza perderci. Se quel capitale non è scritto da nessuna parte, non appartiene all'impresa. Appartiene a chi lo ricorda.
Quando quella persona cambia ruolo, si ammala, va in pensione o passa a un concorrente, l'impresa non perde un collaboratore. Perde vent'anni di taratura dei propri prezzi, e ricomincia a preventivare come faceva all'inizio. È un evento a bassa probabilità annua e a impatto elevatissimo, cioè esattamente la categoria di rischio che nelle altre aree aziendali si assicura senza discutere.
Uno strumento di gestione della commessa, prima ancora che un dispositivo di efficienza, è il modo in cui quel capitale viene trasferito dalla memoria delle persone al patrimonio dell'impresa.
Cosa significa dotarsi di uno strumento
Non significa acquistare un software. Significa assumere quattro decisioni di metodo, che lo strumento deve poi sostenere e non ostacolare.
La prima è che preventivo e consuntivo condividano la stessa articolazione, altrimenti il confronto tra previsto ed effettivo è impossibile per costruzione e nessuna tecnologia lo rende possibile. La seconda è che il dato venga registrato dove nasce, in cantiere, nel momento in cui si genera, e non ricostruito in ufficio settimane dopo per approssimazione. La terza è che il confronto sia disponibile durante l'esecuzione e non solo a chiusura, perché un consuntivo tardivo insegna qualcosa ma non corregge nulla. La quarta è che il risultato sia leggibile senza doverlo ricostruire ogni volta, perché ciò che richiede due giornate di riconciliazione esiste in teoria e non esiste nella pratica.
Uno strumento che rispetta queste quattro condizioni cambia la natura della domanda iniziale. L'impresa smette di chiedersi come sia andata la commessa e comincia a chiedersi come sta andando, che è l'unica delle due domande a cui si possa ancora rispondere facendo qualcosa.
CGC — Controllo Gestione Commessa nasce da questo metodo, applicato quotidianamente su commesse reali prima di diventare un'applicazione. Funziona interamente offline, con i dati che restano in azienda e sincronizzazione cloud opzionale. Il software è in fase di beta testing e non è ancora distribuito: chi entra nella lista dei primi utilizzatori partecipa alla fase in cui le funzioni vengono ancora decise, e parla direttamente con chi sviluppa il prodotto.
Se riconosci nella tua impresa almeno due dei quattro segnali di soglia descritti sopra, il modulo qui sotto è il passo successivo.
Ing. Claudio Chiarenza — Ideatore e sviluppatore di CGC — Controllo Gestione Commessa